Integrierter Bericht 2016 - Qualität, die überzeugt!
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Managementansätze zu unseren wesentlichen Themen

Die GRI-Leitlinien sehen vor, für wesentliche wirtschaftliche, ökologische und gesellschaftliche As­­pekte sogenannte Managementansätze darzustellen. Diese geben uns eine Möglichkeit zu erklären, wie im DB-Kon­­zern mit den wesentlichen Nachhalitgkeitsthemen umgegangen wird.

Produktqualität

[F21/18» Es gibt eine Reihe von Hebeln zur Steigerung der Produktqua­­lität, von denen die Verbesserung der Pünktlichkeit den wichtigsten Ansatzpunkt darstellt. Weitere wichtige Hebel stellen der Einsatz von modernen Fahrzeugen, eine ver­­lässliche und umfassende Kunden- und Transportinformation, die Qualität und Zuverlässigkeit der angebotenen Dienstleistungen sowie angemessene Beförderungs- und Transportzeiten dar. Deswegen investieren wir kontinuierlich in unsere Flotte und die Infrastruktur, optimieren die Zusam­­menarbeit mit unseren Zulieferern sowie mit unseren Branchenpartnern und verfolgen zahlreiche Aktivitäten, um in diesen Feldern Verbesserungen zu er­­zielen. Intensiv werden hierbei die Chancen der Digitalisierung genutzt. Ein Großteil der Initiativen zur Erhöhung der Produktqualität und Verbesserung der Kundenzufriedenheit ist in Zukunft Bahn gebündelt. Das Team Zukunft Bahn bearbeitet die Themen geschäftsfeldübergreifend unter direkter Führung des Konzernvorstands. F21/18»]

Wir stellen die Kunden in den Mittelpunkt unseres Handelns. Die Kundenzufriedenheiten sind somit die wichtigs­­ten Indikatoren. Sie messen unseren Erfolg aus Sicht der Kunden. Daraus gewinnen wir Erkenntnisse, aus denen wir konkrete Verbesserungsmaßnahmen ableiten. Neben den unterschiedlichen Facetten der Produktqualität sind konti­­nuierliche Optimierungen des Preis-Leistungs-Verhältnisses (PLV) und Produktinnovationen insbesondere im Rahmen der Digitalisierung die maßgeblichen Hebel zur Steigerung der Kundenzufriedenheit.

[F2«2/18» Um die Kundenzufriedenheit zu steigern, arbeiten wir intensiv an der qualitativ hochwertigen Erbringung unserer Basisleistung. Wir konzentrieren uns auf die Optimierung der Produkt- und Servicequalität und bieten den Kunden ein umfassendes und transparentes Angebot für ihre Informationsbedürfnisse. Unser Ziel ist es, unsere Mobilitäts- und Logistiklösungen zu einem angemessenen Preis-Leistungs- Verhältnis anzubieten, um die Erwartungen unserer Kunden zu erfüllen. Dabei stehen Maßnahmen im Fokus, die sowohl die Qualität unserer Leistungen als auch die Effizienz unserer Prozesse steigern. Um den Erfolg der Maßnahmen aus Kundensicht zu beurteilen, nutzen wir sowohl unmittelbare Indi­­katoren wie zum Beispiel Umsatz und Kundenanzahl als auch die Ergebnisse regelmäßiger Befragungen. Diese Befra­­gungen werden in jedem Geschäftsfeld durchgeführt und dienen ebenso wie die Zusammenarbeit mit dem Kundenbeirat dazu, weitere Verbesserungspotenziale aus Sicht der Kunden zu identifizieren. Der Erfolg der Ge­­schäftsfelder und des DB-Konzerns wird anhand der Ziel­erreichung auf dem durch die Strategie DB2020+ definier­­ten Entwicklungspfad der Kundenzufriedenheiten gemessen. F2«2/18»]

Wichtige Indikatoren für die Kundenzufriedenheit sind die Kundenzufriedenheit Reisende und die Kundenzufriedenheit Güterverkehr und Logistik.

[F11/13» Pünktlichkeit ist ein zentraler Bestandteil unseres Leistungsversprechens. Im Berichtsjahr wurde mit dem Aufbau eines neuen Kennzahlensets auf Basis »Lost Units« (Anzahl verspäteter Züge) zur Pünktlichkeitssteuerung be­gonnen. Es wird 2017 umfassend eingeführt. Die Zahlen werden täglich erfasst und den mit der Pünktlichkeitssteuerung befassten Führungskräften und Mitarbeitern online im neu entwickelten Qualitätscockpit zur Verfügung ge­­stellt. Außerdem werden die Pünktlichkeitswerte mitsamt den dazugehörigen Indikatoren regelmäßig aufbereitet und mit dem Konzernvorstand die aktuellen Handlungs- und Entscheidungsbedarfe abgeleitet. F11/13»]

Die Pünktlichkeit ist der zentrale Indika­­­tor für die Produktqualität auf Konzernebene im Rah­­men der Strategie DB2020+ und ein bestimmender Faktor bei der Ermittlung der Höhe der variablen Vergütung der Führungskräfte im DB-Konzern.

Der Wunsch der Kunden nach umfassender, verständlicher und aktueller (Echtzeit-)Information spielt eine sehr wichtige Rolle. Aus diesem Grund verbessern wir sowohl die Reisendeninformation für unsere Kunden im Personenverkehr als auch die Transportinformation für unsere Logistikkunden stetig weiter.

[F51/15» Weiterer Bestandteil der Produktqualität ist auch eine leis­­­­tungsfähige Infrastruktur Ε. Investitionen für den Erhalt und den Ausbau einer leistungsfähigen Infrastruktur sind deshalb unabdingbar. Mit der Leistungs- und Finanzie­rungs­­­­vereinbarung (LuFV) II haben der Bund und wir ein umfangreiches Modernisierungsprogramm auf den Weg gebracht und uns auf eine Reihe von Qualitätsparametern für den Zustand der Infrastruktur geeinigt, deren Einhaltung konti­­nuierlich überwacht wird. Die Ergebnisse der Über­­wachung werden im jährlichen Infrastrukturzustands- und -entwicklungsbericht (IZB) veröffentlicht und vom Eisen­­­bahn-Bundesamt (EBA) überprüft. Neben dem Be­­stands­erhalt haben auch Kapazitätssteigerungen und die Digitalisierung der Infrastruktur eine große Bedeutung für die Leis­­tungs­­fähig­­keit der Infrastruktur und damit für die Nut­­zer der Infrastruktur. Gemeinsam mit dem Bund arbeiten wir hierzu an umfassenden Neu- und Ausbaumaßnahmen und der technischen Ertüchtigung. F51/15»]

Vernetzte Mobilität steht für die Kombination verschiedener Verkehrsmittel zur individuellen Gestaltung der Mobilitäts- und Transportkette, die durch ein digitales In­formations­angebot zur Reise- beziehungsweise Transportplanung er­­mög­­licht wird.

[F4«3/39» Für uns ist vernetzte Mobilität entscheidend, um den Kun­­den individuelle und bedarfsgerechte Lösungen zu bieten. Durch die Digitalisierung bieten sich hier neue Chancen für innovative Angebote. Dafür steht etwa die Mobilitätsplattform Qixxit, die eine verkehrsmittelübergreifende Reiseplanung ermöglicht. Bereits bestehende kombinierte Angebote wollen wir zudem verstärkt weiterentwickeln. Beispielsweise arbeiten wir im Personenverkehr an einem umfassenden Tür-zu-Tür-Mobilitätsangebot mit unseren Produkten Flinkster und Call a Bike, während wir im Logistikbereich unser verkehrsträger­über­greifendes Transportangebot auf der Schiene, der Straße, zu Wasser und in der Luft optimieren. F4«3/39»]

Für vernetzte Mobilität werden keine Indikatoren erhoben.

Digitalisierung & Innovation

[F4«4/39» Märkte stehen vor einem epochalen Wandel, da sich Kundenbedürfnisse radikal verändern und neue Geschäftsmodelle entstehen. Doch in all diesen Veränderungen sehen wir vor allem große Chancen. Die zunehmenden Fortschritte bei der Digitalisierung von Angeboten, Prozessen und Geschäften zeigen, dass der DB-Konzern gut aufgestellt ist, um die digitale Zukunft bei Mobilität, Logistik und Eisenbahninfrastruktur als treibende Kraft aktiv zu gestalten. F4«4/39»]

[F31/7» Die digitale Transformation, die uns bevorsteht, be­­deutet einerseits die Weiterentwicklung und Anpassung des Kerngeschäfts. Andererseits geht es auch um die Er­­schließung neuer und gegebenenfalls disruptiver Geschäftsmodelle unter bestem Einsatz unserer bestehenden Assets. F31/7»]

Die dafür notwendige strategische Ausrichtung und die damit verbundenen zentralen und dezentralen Anpassungen unseres Geschäfts sollen durch das Competence Center Di­­gi­­talisierung unter der Leitung des zukünftigen Chief Digital Officers (CDO) und unter Beteiligung des Vorstandsvorsitzenden koordiniert werden. Dort setzen wir uns seit 2015 regelmäßig mit den Veränderungen, die mit neuen digitalen Technologien einhergehen, auseinander. Um im digitalen Umfeld noch schneller und erfolgreicher Innovationen zu fördern und neue Unternehmenswerte zu generieren, entwickeln wir unser Ökosystem für die digitale Transformation beständig fort. Hierzu werden erforderliche interne Strukturen geschaffen oder neu geordnet sowie Beziehungen zu externen Partnern aufgebaut. Bewusst schließt dieses neue Ökosystem auch die Entwicklung neuer datenbasierter Geschäftsmodelle mit ein – auch jenseits der Schiene und des traditionellen Leistungsportfolios des DB-Konzerns, jedoch stets im Kontext dazu. Mit der Deutschen Bahn Digital Ventures GmbH wurde eigens ein Unternehmen gegründet, das in interne und externe datengetriebene Geschäftsmodelle investiert. Bis 2019 stehen dafür 100 Mio. € Wagniskapital zur Verfügung. Die aktuell in Er­­arbeitung befindliche Digitalisierungsstrategie stellt sicher, dass alle zentralen und de­­zentralen Digitalisierungsaktivitäten an den strategischen Zielen des DB-Konzerns ausgerichtet werden.

Durch neue Angebote an der Kundenschnittstelle wollen wir den Zugang zu Mobilität und Logistik so einfach und bequem wie möglich gestalten, um immer mehr Kunden von unseren interessanten Ergänzungsprodukten zu überzeugen. Der aktuelle Schwerpunkt bei den Prozessverbesserungen liegt auf automatisiertem Eisenbahnbetrieb und der vorausschauenden Instandhaltung. Bis Ende 2018 wollen wir rund 1 Mrd. € in Digitalisierungsprojekte investieren.

Für die Digitalisierung werden keine Indikatoren erhoben.

Wirtschaftlichkeit

Wirtschaftlichkeit ist für den DB-Konzern eine wesentliche Voraussetzung für die Finanzierung von Investitionen in das Kerngeschäft, die Weiterentwicklung der Geschäfte und die Nutzung von zukünftigen Wachstumschancen. Zur Verbesserung der Wirtschaft­­lichkeit ist eine Unternehmerische Führung unabdingbar.

Die Wirtschaftlichkeit als übergeordnetes Ziel des Wert­­managements stellt sicher, über Konjunkturzyklen hinweg eine angemessene Verzinsung zu erzielen. Hierfür ermitteln wir jährlich auf Basis von Marktwerten die Kapital­­kosten als gewichteten Durchschnittswert aus risikoadäquaten Markt­renditen für Eigen- und Fremdkapital. Die tatsächliche Rendite, den Return on Capital Employed (ROCE), messen wir als Verhältnis des operativen Ergebnisses vor Zinsen und Steuern (EBIT be­­reinigt) zum ope­­rativ gebundenen Ver­­mögen (Capital Employed). Der ROCE-Zielwert wird oberhalb der Kapitalkosten gesetzt. Langfristiger Anspruch ist, dass der mehrjährige Durchschnitt des ROCE oberhalb des Zielwerts liegt und damit die Kapitalkosten gedeckt bleiben. Dieser ROCE-Zielwert entspricht der Mindestrendite für In­­ves­­titionsentscheidungen (Minimum Required Rate of Re­­turn; MRR).

Finanzielle Stabilität ist eine für nachhaltiges Wirtschaf­­ten wesentliche Komponente. Für den DB-Kon­zern als anlagenintensives Unternehmen ist der jederzeitige Zugang zum Kapitalmarkt zu guten Konditionen essenziell. Ein wesentliches Ziel ist es daher, angemessene Verschuldungskennzahlen zu erreichen. Unsere zentrale Kennzahl zur Steuerung der Verschuldung ist die Tilgungsdeckung.

Mitarbeiterzufriedenheit

Zufriedene Mitarbeiter sind die Voraussetzung für zufriedene Kunden und damit für den nachhaltigen Unternehmens­­erfolg. Aus diesem Grund arbeiten wir konsequent an der Weiterentwicklung unserer Unternehmenskultur. Neben geprägten Werten wie Partnerschaftlichkeit, konsequente Einbindung, wertschätzendes Miteinander sowie vorbildliches Führungsverhalten wird darüber hinaus auf Verantwortungsübernahme und geschäftsfeldübergreifende Zusammenarbeit fokussiert. Ziel ist die Erhöhung der Leis­tungs­­fähigkeit des DB-Konzerns. Im Herbst 2016 wurde die dritte konzernweite Mitarbeiterbefragung durchgeführt, die ein umfassendes Bild von der Zufriedenheit der Mitarbeiter gibt und die Möglichkeit bietet, daraus konkrete Verbesserungs- und Veränderungsmaßnahmen abzuleiten.

Unser Indikator für die Mitarbeiterzufriedenheit wird auf der Grundlage der Mitarbeiterbefragung berechnet. Die Erhebung des Mitarbeiterzufriedenheitsindexes erfolgt alle zwei Jahre. Wenn keine Er­­hebung durchgeführt worden ist, wird die Kennzahl »Durch­­­führungsquote geplante Folgeworkshops« verwendet.

Arbeitgeberattraktivität

Wir arbeiten intensiv daran, als Arbeitgeber noch attraktiver zu werden. Ein sichtbares und überzeugendes Auftreten ist am Arbeitsmarkt entscheidend, um im Wettbewerb um Fach- und Führungskräfte erfolgreich zu sein. Die enge Verzahnung aller wichtigen Elemente der Personalgewinnung in unserem ganzheitlichen Talent-Akquisitions-Ansatz bildet die Grundlage für eine starke Wettbewerbsposition in einem immer schwieriger werdenden Bewerbermarkt. Zu dem An­­satz zählen: unsere Arbeitgeberkampagne, wirksames Em­­ployer-Branding, professionelles und modernes Recruiting, innovative Social-Media-Aktivitäten und ein zielgruppengerechtes Bewerbererlebnis. Doch um als Arbeitgeber attraktiv zu sein und auch zu bleiben, braucht es noch mehr: So bieten wir unseren Mitarbeitern sinnstiftende Aufgaben und Tätigkeiten, attraktive Beschäftigungsbedingungen und eine wert­­schätzende Unternehmenskultur.

Unser Indikator für die Arbeitgeberattraktivität wird auf der Grundlage der Arbeitgeberrankings von trendence, dem europäischen Marktführer für Arbeitgeberimagestudien, berechnet.

Klimaschutz

Wir unterstützen das internationale Ziel, die Klimaerwärmung auf unter zwei Grad im Vergleich zur vorindustriellen Zeit zu begrenzen. Dafür arbeiten wir vor allem daran, möglichst wenig Energie zu verbrauchen und sie effizient zu nut­­zen. Unser ursprüngliches Klimaschutzziel hatten wir bereits vorzeitig erreicht. Daher haben wir im Berichtsjahr unsere Zielmarke für die Reduktion der spezifischen – also auf die Verkehrsleistung bezogenen – CO2-Emissionen von 20 % auf 30 % von 2006 bis 2020 erhöht. Wir haben das Klimaschutzziel außerdem anspruchsvoller gestal­­tet, indem wir mit den CO2-Äquivalenten (CO2) nicht mehr nur die reinen CO2-­Emissionen in die Zielstellung einbeziehen, so auch andere Gase mit hoher Klimawirksamkeit, wie Methan oder das auch als Lachgas bekannte Distickstoffmonoxid.

Um unsere Position als Umwelt-Vorreiter zu festigen und weiter CO2-Emissionen im Schienenverkehr zu reduzieren, werden wir den Anteil erneuerbarer Energien am DB-Bahn­­strommix weiter erhöhen. Wir haben im Berichts­­jahr das Ziel von 35 % auf 45 % bis zum Jahr 2020 angehoben. Das Ziel wird sich zukünftig auf unsere eigenen Schienenverkehre beziehen. Im Berichtsjahr stellen wir die Entwicklung wie bisher inklusive der Stromlieferung an dritte Eisenbahnverkehrsunternehmen dar. Die Umstellung erfolgt ab dem Geschäftsjahr 2017.

Wir steigern die Energieeffizienz in Betrieb und Produktion und erneuern unsere Fahrzeugflotte kontinuierlich. Den Umweltvorteil des Schienenverkehrs wollen wir so weiter ausbauen und darüber hinaus Anreize schaffen, um mehr Verkehr auf die Schiene zu bringen.

Unsere Indikatoren im Klimaschutz sind die Reduktion der spezifischen CO2-Emissionen unserer Transporteure im Vergleich zu 2006 sowie der Anteil Erneuerbarer Energien am Bahnstrommix des DB-Schienenverkehrs in Deutschland.

Lärmreduktion

Um die Anwohner von Bahnstrecken spürbar zu entlasten, soll der Schienenverkehrslärm – ausgehend vom Jahr 2000 – bis 2020 halbiert werden. Das Ziel fußt auf zwei Säulen: der Lärmsanierung an bestehenden Schienenwegen und der Umrüstung der Bestandsflotte auf leise Bremssohlen sowie der Beschaffung von leisen neuen Wagen.

Unsere Indikatoren für die Lärmreduzierung sind die lärm­­sanierten Streckenkilometer sowie die leisen Güterwagen in Deutschland.

Sicherheit

Sicherheit ist ein hohes Gut und ein Grundbedürfnis unserer Kunden und Mitarbeiter. Sicherheit bedeutet Verlässlichkeit, Gewissheit und den Schutz vor Gefahren.

Wir tragen eine große Verantwortung für viele Menschen und Güter – und das rund um die Uhr.

Die Sicherheitsbereiche des DB-Konzerns arbeiten eng mit den Sicherheitsbehörden zusammen. Im gemeinsamen Sicher­­heitszentrum Bahn erfolgt rund um die Uhr ein konstanter Lageaustausch der Konzernsicherheit mit dem Bundespolizei­­präsidium.

Insgesamt sind mehr als 5.000 Bundespolizisten und rund 4.000 Sicherheitskräfte der DB Sicherheit im Einsatz. Um die Sicherheit weiter zu erhöhen, hat die DB Sicherheit im Be­­richtsjahr begonnen, die Anzahl eigener Sicherheitskräfte um insgesamt 500 Mitarbeiter zu erhöhen. Deeskala­­tions- und Verhaltenstrainings sind künftig für alle Mitarbeiter mit Kundenkontakt verbindlich.

Leistungsfähigkeit

[F3«2/7» Die Transformationsinitiative verstetigt die Erfolge von Zukunft Bahn und ermöglicht weitere notwendige Veränderungen auf dem Weg zum profitablen Qualitätsführer. Dafür arbeiten wir im Rahmen der Initiative kon­­sequent auf eine neue Zielkultur hin, die in den Bereichen Kundenfokus, Zusammenarbeit, Führungsfähigkeiten, Verantwortung und Leistungsfähigkeit ihren Ausdruck findet. F3«2/7»]

Wir werden das Performance-Management auf den Ebe­­nen Geschäftsfelder, Projekte und Einzelpersonen neu gestal­­ten und an der Leistungsfähigkeit des Unternehmens ausrichten.

Über veränderte Rotations- und Karriereregeln werden wir das Niveau und die Erfahrungsbreite des Managements in der Organisation steigern und die Attraktivität des DB-Kon­­zerns als Arbeitgeber bei unseren Führungskräften weiter heben. Zusätzlich werden wir über eine neue Art der Meeting- gestaltung Meetings deutlich outputorientierter und aus Sicht der Teilnehmer befriedigender durchführen als bisher. Zugleich werden wir die fünf Zielkulturdimensionen in den Trainingsformaten von DB Training und DB Akademie erleb- und anfassbarer machen.

Um Zukunft Bahn zu einem permanenten Prozess der Veränderung werden zu lassen, haben wir die im Rah­men von Zukunft Bahn  entwickelten Maßnahmen in den Regelprozess der Geschäftsfelder überführt und die dezentrale Verantwortung gestärkt. Gleichzeitig werden wir den systemübergreifenden Austausch innerhalb des DB-Konzerns und mit der gesamten Branche intensiv weiterführen. Die internen Competence Center sind mit ihren anspruchsvollen Zielen Ausdruck für Verantwortung, Leistungsfähigkeit und Zusammenarbeit.

Die Transformation wird durch eine konzernweite Change-­Agenda unterstützt. Dafür werden Dialog-, Multiplikatoren- und Workshopkonzepte im DB-Konzern und in den Geschäfts­­feldern sorgfältig aufeinander abgestimmt. Botschaften zu Zukunft Bahn werden sich so auf Kon­­zern­­ebene und in den Geschäftsfeldern nicht widersprechen, Mitarbeiter und Führungskräfte werden für die Ziele aus Zukunft Bahn und DB2020+  aktiviert.

Weiterführende Informationen

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