Integrierter Bericht 2016 - Qualität, die überzeugt!
DE EN

Strategie DB2020 zu DB2020+ weiterentwickelt

Seit 2012 konnte unsere bisherige Strategie DB2020 durch breite Kommunikation und vielfältige Instrumente erfolgreich im DB-Konzern etabliert werden.

Der DB-Konzern und hierbei insbesondere die Eisenbahn in Deutschland steht jedoch heute vor gravierenden externen und internen Herausforderungen, die eine Weiterentwicklung der strategischen Ausrichtung erforderlich gemacht haben.

[F4«6/39» Auf externer Seite sind es vor allem ein gestiegener Wettbewerbsdruck im Personen- und Güterverkehr sowie eine höhere Kostendynamik bei Personal und Energie, die den Druck verschärfen. Intern gibt es bei der Qualität dringenden Handlungsbedarf. Dies betrifft vor allem die Pünktlichkeit, die Reisendeninformation und die Serviceleistungen im Personenverkehr sowie die Einhaltung von Kundenversprechen im Güterverkehr. Beim Thema digitale Transformation sind erste wichtige Weichen gestellt worden. Hier gilt es jedoch, mehr Tempo und Schlagkraft angesichts der notwendigen Veränderungsgeschwindigkeit zu entfalten. Im Bereich Kultur ist vieles erreicht worden, dies muss sich nun auch in höherer Leistungsfähigkeit abbilden. F4«6/39»]

[F3«4/7» Der daraus abgeleitete strategische Anpassungsbedarf betrifft die Vision des DB-Konzerns, die Ansprüche und Ziele der bisherigen Strategie DB2020 sowie die Adressierung der dringlichsten Handlungsfelder durch die Einleitung zentraler Veränderungsprozesse in den Bereichen Qualität, Digitalisierung und Leistungsfähigkeit. Die im Zusammenhang mit dem Konzernumbau angestoßenen Maßnahmen dienen im Wesentlichen der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Eisenbahn in Deutschland, der Etablierung wettbewerbsfähiger Kostenstrukturen in der Konzernleitung sowie der Schaffung finanzieller Spielräume für notwendige Investitionen unter Gewährleistung der finanziellen Stabilität des DB-Konzerns. Die Option einer Teilprivatisierung von DB Schenker und DB Arriva wird aufgrund veränderter Rahmenbedingungen vorerst nicht weiterverfolgt. Stattdessen konnte mit dem Eigentümer eine alternative Lösung über Eigenkapitalerhöhung und Dividendenreduktion erreicht werden, ohne Einschränkungen für die geplanten Infrastrukturinvestitionen. F3«4/7»]

Der Nachhaltigkeitsansatz bildet weiterhin den Rahmen unserer Strategie, mit der Zielsetzung, den Einklang der Dimensionen Ökonomie, Soziales und Ökologie zu erreichen. Unsere Kunden sollen von erstklassigen und umweltfreundlichen Mobilitäts- und Logistiklösungen profitieren, die getragen sind von begeisterten Mitarbeitern und digitaler Kompetenz.

In der veränderten Welt des digitalen Zeitalters, in der es eine hohe Transparenz über die Leistungen von Anbietern gibt, zählt vor allem Qualität. Qualität ist der Schlüssel zum Kunden und damit der Schlüssel zu wirtschaftlichem Erfolg. Dieser Logik Rechnung tragend, haben wir unseren Anspruch in der ökonomischen Dimension der Strategie DB2020 angepasst – vom profitablen Marktführer zum profitablen Qualitätsführer. Die Ansprüche Top-Arbeitgeber und Umwelt-Vorreiter bleiben bestehen. Darüber hinaus ist eine stärkere Themenfokussierung vorgenommen und damit einhergehend das Zielsystem auf acht Top-Ziele reduziert worden.

Um unsere Ziele erreichen zu können, setzen wir an drei zentralen Handlungsfeldern an:

  • der Etablierung einer neuen Qualitätskultur, in der es um eine klare Ausrichtung am Kunden geht, das heißt um operative Exzellenz und Kundenorientierung,
  • dem Aufbau digitaler Kompetenz, um innovative Lösungen für das Kerngeschäft, aber auch Neugeschäft generieren zu können, und
  • der Erhöhung der eigenen Leistungsfähigkeit, wobei es um Verantwortungsübernahme und Leistungsstärke geht.

Die operative Umsetzung der zentralen Handlungsfelder wird mit konzernübergreifenden und geschäftsbezogenen Programmen vorangetrieben.

Von herausgehobener Bedeutung ist dabei das Konzernprogramm Zukunft Bahn. Dessen Hauptziel ist die nachhaltige Qualitätssteigerung in unserem Kerngeschäft, der Eisenbahn in Deutschland. Erste Erfolge sind für unsere Kunden bereits spürbar. Im Programm Zukunft Bahn bewährte Arbeitsweisen sollen ab dem Jahr 2017 in den Geschäftsfeldern verstetigt werden.

Ferner erfolgt im Branchendialog und in internen Competence Centern ein übergreifender Austausch. Die Competence Center richten sich auf die strategischen Handlungsfelder Qualität, Digitalisierung und Leistungsfähigkeit.

Gründung Deutsche Bahn Digital Ventures GmbH

Die Deutsche Bahn Digital Ventures GmbH wurde im November 2016 gegründet. Sie hat die Aufgabe, neue datenbasierte Geschäftsmodelle zu entwickeln und umzusetzen, um die Chancen der Digitalisierung zu nutzen. Mit ihr sollen Start-up-Kooperationen intensiviert und Unternehmensbeteiligungen vereinfacht werden. Dafür sind bis 2019 100 Mio. € Venture Capital veranschlagt. Außerdem erhalten Mitarbeiter des DB-Konzerns künftig über die Digital-Ventures-Gesellschaft die Möglichkeit, ihre eigenen Geschäftsideen unter idealen Rahmenbedingungen als eigene Start-up-Gründer zu verwirklichen.

[F4«7/39» Die Digitalisierung stellt seit Längerem ein weiteres zentrales Handlungsfeld des DB-Konzerns dar, denn sie treibt einerseits maßgeblich Veränderungen im Marktumfeld, andererseits erfüllt sie eine Schlüsselfunktion zur Verbesserung der Qualität unserer Leistungen. Wir gehen die Digitalisierung systematisch in drei Feldern an – mit neuen Angeboten an der Kundenschnittstelle, bei den betrieblichen und administrativen Prozessen sowie mit der Entwicklung neuer datenbasierter Geschäftsmodelle. Hierzu haben wir sukzessive in unseren Geschäftsbereichen Innovations-Labs aufgebaut, Forschungskooperationen etabliert sowie eine Umgebung inklusive der neu gegründeten DB Digital Ventures GmbH zur gezielten Förderung von Start-up- und Gründeraktivitäten eingerichtet. F4«7/39»]

Über die Veränderung unserer Arbeitsweisen in den Feldern Kundenorientierung, Verantwortungsübernahme und konzerninterne Zusammenarbeit wollen wir schließlich unsere Leistungsfähigkeit deutlich erhöhen. Unterstützende Maßnahmen sind unter anderem der gezielte Ausbau von Managementfähigkeiten sowie die Optimierung unseres Performance-Managements.

nach oben