Integrierter Bericht 2017 – Auf in eine neue Zeit!

Manage­mentansätze zu unseren wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen

Der GRI Standard GRI 103 sieht vor, für wesentliche wirtschaftliche, ökologische und gesellschaftliche As­­pekte so­­genannte Managementansätze darzustellen. Diese geben uns eine Möglichkeit darzustellen, wie wir im DB-Kon­­zern mit unseren wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen umgehen.

Produktqualität (DB01)

Es gibt eine Reihe von Hebeln zur Steigerung der Produktqualität, von denen die Pünktlichkeit µ68 den wichtigsten darstellt. Weitere Hebel sind der Einsatz von modernen Fahrzeugen, eine verlässliche und umfassende Kunden- und Transportinformation, die Qualität und Zuverlässigkeit der angebotenen Dienstleistungen sowie angemessene Beförderungs- und Transportzeiten. Deswegen investieren wir kontinuierlich in unsere Flotten und die Infrastruktur, optimieren die Zusammenarbeit mit unseren Zulieferern so-wie mit unseren Branchenpartnern und verfolgen zahlreiche Aktivitäten, um Verbesserungen zu erzielen. Intensiv nut-zen wir auch die Chancen der Digitalisierung. Ein Großteil der Initiativen zur Erhöhung der Produktqualität und Verbesserung der Kundenzufriedenheit ist in Zukunft Bahn gebündelt. Die Themen werden geschäftsfeld­­übergreifend unter Führung des Konzernvorstands bearbeitet.

Wir stellen die Kunden in den Mittelpunkt unseres Handelns. Die Kundenzufriedenheiten sind somit die wichtigs­­ten Indikatoren. Sie messen unseren Erfolg aus Sicht der Kunden. Daraus gewinnen wir Erkenntnisse, aus denen wir konkrete Verbesserungsmaßnahmen ableiten. Neben den unterschiedlichen Facetten der Produktqualität sind konti­­nuierliche Optimierungen des Preis-Leistungs-­Verhältnisses (PLV) und Produktinnovationen insbesondere im Rahmen der Digitalisierung die maßgeblichen Hebel zur Steigerung der Kundenzufriedenheit.

Um die Kundenzufriedenheit zu steigern, arbeiten wir intensiv an der qualitativ hochwertigen Erbringung unserer Basisleistung. Wir konzentrieren uns auf die Optimierung der Produkt- und Servicequalität und bieten den Kunden ein umfassendes Angebot für ihre Informationsbedürfnisse. Ziel ist es, unsere Mobilitäts- und Logistiklösungen zu einem angemessenen PLV anzubieten, um die Erwartungen unserer Kunden zu erfüllen. Dabei stehen Maßnahmen im Fokus, die die Qualität unserer Leistungen und die Effizienz unserer Prozesse steigern. Um den Erfolg der Maßnahmen aus Kundensicht zu beurteilen, nutzen wir sowohl unmittelbare Indi­­katoren wie zum Beispiel Umsatz und Kundenanzahl als auch die Ergebnisse regelmäßiger Befragungen. Diese Befra­­gungen werden in jedem Geschäftsfeld durchgeführt und dienen ebenso wie die Zusammenarbeit mit dem Kundenbeirat dazu, weitere Verbesserungspotenziale aus Sicht der Kunden zu identifizieren.

Wichtige Indikatoren für die Kundenzufriedenheit sind die Kundenzufriedenheit Reisende und die Kundenzufriedenheit Güterverkehr & Logistik. Der Erfolg wird anhand der Ziel­erreichung auf dem durch die Strategie DB2020+ definier­­ten Entwicklungspfad gemessen.

Pünktlichkeit ist ein zentraler Bestandteil unseres Leistungsversprechens. Die relevanten Kennzahlen werden täglich erfasst und den mit der Pünktlichkeitssteuerung befassten Führungskräften und Mitarbeitern online im Digital Situation Room zur Verfügung gestellt. Außerdem werden die Pünktlichkeitswerte mitsamt den dazugehörigen Indikatoren regelmäßig aufbereitet und mit dem Konzernvorstand die aktuellen Handlungs- und Entscheidungsbedarfe abgeleitet.

Die Pünktlichkeit ist der zentrale Indikator für die Produktqualität auf Konzernebene und ein wesentlicher Faktor bei der Ermittlung der Höhe der variablen Vergütung der Führungskräfte im DB-Konzern. #PÜNKTLICHKEIT

Der Wunsch der Kunden nach umfassender, verständlicher und aktueller (Echtzeit-)Information spielt eine sehr wichtige Rolle. Aus diesem Grund verbessern wir sowohl die Reisendeninformation für unsere Kunden im Personenverkehr als auch die Transportinformation für unsere Logistikkunden stetig weiter.

Eine weitere wesentliche Einflussgröße für die Produktqualität stellt die Leistungsfähigkeit der Infrastruktur dar. Investitionen für den Erhalt einer leistungsfähigen Infrastruktur sind Gegenstand der Leistungs- und Finanzierungsvereinbarung (LuFV), mit der Bund und DB-Konzern ein umfangreiches Modernisierungsprogramm für das Bestandsnetz auf den Weg gebracht haben. Anhand von vertraglich vereinbarten Kennzahlen wird die Einhaltung der Qualitätsvorgaben für das Bestandsnetz kontinuierlich überwacht. Die Ergebnisse der Überwachung werden im jährlichen Infrastrukturzustands- und -entwicklungs­bericht (IZB) veröffentlicht.

Neben dem Bestandserhalt haben auch Kapazitätssteigerungen und Digitalisierung der Infrastruktur eine große Bedeutung für die Leistungsfähigkeit der Infrastruktur und damit für die Nutzer der Infrastruktur. Gemeinsam mit dem Bund arbeiten wir hierzu an umfassenden Neu- und Ausbaumaßnahmen und der Digitalisierung.

Vernetzte Mobilität steht für die Kombination verschiedener Verkehrsmittel zur individuellen Gestaltung der Mobilitäts- und Transportkette, die durch ein digitales Informationsangebot zur Reise- beziehungsweise Transportplanung ermöglicht wird. Für uns ist vernetzte Mobilität entscheidend, um den Kunden individuelle und bedarfsgerechte Lösungen zu bieten. Durch die Digitalisierung bieten sich hier neue Chancen für innovative Angebote. Bereits bestehende kombinierte Angebote wie unser Tür-zu-Tür-Mobilitätsangebot im Personenverkehr mit unseren bewährten Produkten Flinkster und Call a Bike entwickeln wir konsequent weiter in Richtung zukünftige digitale Mobilitätsformen wie autonomes Fahren, On-demand-Verkehre und Plattformen, über die die Kunden diese Services künftig nutzen können. Ein erstes Beispiel ist die neue Marke ioki. Neue Mobilitätsformen werden auch im Logistikbereich weiterentwickelt. Beispielsweise haben DB Schenker und MAN eine Partnerschaft zum Platooning geschlossen.

Für vernetzte Mobilität werden keine Indikatoren erhoben.

Digitalisierung und Innovation (DB02)

Wir haben die Bedeutung der Digitalisierung erkannt: Die digitale Revolution ist umfassender und tiefgreifender als alle Industrieveränderungen zuvor. Insbesondere neue Kundenanforderungen und Technologien führen zu disruptiven Marktveränderungen in nie da gewesener Geschwindigkeit.

In den vergangenen Jahren haben wir wichtige Stationen auf der digitalen Reise erreicht und neue Angebote, Prozesse und Geschäfte entwickelt. Zudem wurden wesentliche strukturelle Rahmenbedingungen geschaffen, um die Chancen der Digitalisierung zu nutzen. Zentral wurde im Bereich des Chief Digital Officers (CDO) mit einem bereichsübergreifend besetzten Team im Berichtsjahr die Digitalisierungsstrategie des DB-Konzerns erarbeitet. Für die Operationalisierung der Digitalisierungsstrategie ist das Com­petence Center Digitalisierung verantwortlich. In diesem Gremium kommen regelmäßig die Entscheider für Digitalisierung aus Geschäftsfeldern und Konzernzentrale zusammen. Durch die bereichsübergreifende Arbeit gelingt eine Ausrichtung sowie Verzahnung von zentralen und dezentralen Aktivitäten im digitalen Kontext entlang eines übergreifenden Steuerungssystems.

Die inhaltliche Ausgestaltung der Digitalisierungsstrategie wurde auf Basis von Technologietrends erarbeitet und beinhaltet eine klare Positionierung entlang unserer wesentlichen Zielmärkte »Smart Mobility« und »Smart Logistics«. Dabei stehen je zwei Handlungsfelder im Vordergrund: erstens die Entwicklung und Digitalisierung des Kerngeschäfts durch Neuentwicklungen digitaler Services entlang aller Kundenkontaktpunkte wie zum Beispiel WLAN in ICE-Zügen. Zweitens steht die Erschließung neuer Geschäftsmodelle wie zum Beispiel IOKI oder Platooning im Fokus. Ergänzend zu den Handlungsfeldern an der Kundenschnittstelle zeigt die Digitalisierungsstrategie die Handlungsfelder von »Smart Assets«, also einer intelligenten Infrastruktur und Produktion, sowie unter »Smart Admin« die Chancen der Digitalisierung in administrativen Prozessen auf.

Um die Positionierung in unseren Märkten erfolgreich umzusetzen, entwickeln wir das Digitale Ökosystem des DB-Konzerns systematisch weiter.

Als wichtiger Treiber der digitalen Transformation stehen die Mitarbeiter des DB-Konzerns im Fokus. Ziel einer konzernweiten Initiative ist es, Führungskräften und Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, ihre digitalen Kompetenzen auszubauen, beispielsweise durch Trainings und Lernangebote. Auch Vernetzungsangebote und Veranstaltungen ermöglichen Lernen, Austausch und das Initiieren von bereichsübergreifenden digitalen Projekten. Zusätzlich wurde die Möglichkeit der Umsetzung eigener Geschäftsideen durch das im Berichtsjahr initiierte Intrapreneurship-Programm für Mitarbeiter ins Leben gerufen.

Mit der Digitalisierungsstrategie haben wir für den DB-Konzern einen digitalen Kompass gesetzt und wesentliche Rahmenbedingungen geschaffen

Wirtschaftlichkeit (DB03)

Wirtschaftlichkeit ist für den DB-Konzern eine wesentliche Voraussetzung für die Finanzierung von Investitionen in das Kerngeschäft, die Weiterentwicklung der Geschäfte und die Nutzung von zukünftigen Wachstumschancen. Zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit ist eine Unternehmerische Führung unabdingbar. 

Die Wirtschaftlichkeit als übergeordnetes Ziel des Wertmanagements stellt sicher, über Konjunkturzyklen hinweg eine angemessene Verzinsung zu erzielen. Hierfür ermitteln wir jährlich auf Basis von Marktwerten die Kapitalkosten. als gewichteten Durchschnittswert aus risikoadäquaten Marktrenditen für Eigen- und Fremdkapital. Die tatsächliche Rendite, den Return on Capital Employed (ROCE), messen wir als Verhältnis des operativen Ergebnisses vor Zinsen und Steuern (EBIT bereinigt) zum operativ gebundenen Vermögen (Capital Employed). Der ROCE-Zielwert wird oberhalb der Kapitalkosten gesetzt. Langfristiger Anspruch ist, dass der mehrjährige Durchschnitt des ROCE oberhalb des Zielwerts liegt und damit die Kapitalkosten gedeckt bleiben. Dieser ROCE-Zielwert entspricht der Mindestrendite für Investitionsentscheidungen (Minimum Required Rate of Return; MRR).

Finanzielle Stabilität ist eine für nachhaltiges Wirtschaften wesentliche Komponente. Für den DB-Konzern als anlagenintensives Unternehmen ist der jederzeitige Zugang zum Kapitalmarkt zu guten Konditionen essenziell. Ein wesentliches Ziel ist es daher, angemessene Verschuldungskennzahlen zu erreichen. Unsere zentrale Kennzahl zur Steuerung der Verschuldung ist die Tilgungsdeckung.

Mitarbeiterzufriedenheit (DB04)

Engagierte und motivierte Mitarbeiter sind die Voraussetzung für zufriedene Kunden und damit für den nachhaltigen Unternehmenserfolg. Daher arbeiten wir konsequent an der Weiterentwicklung unserer Unternehmenskultur zur Erhö­ hung der Leistungsfähigkeit des DB-Konzerns. Neben Kundenfokus und Leistungsfähigkeit zielt unsere Unternehmenskultur auf bereichsübergreifende Zusammenarbeit, Führungsfähigkeiten und Verantwortungsübernahme. In der Folge der dritten konzernweiten Mitarbeiterbefragung wurde im Berichtsjahr ein weitreichender Folgeprozess auf Grundlage der Ergebnisse der Befragung 2016 auf Team-, Geschäftsfeld- und Konzernebene angestoßen. Konkrete Verbesserungs- und Veränderungsmaßnahmen wurden beispielsweise auf Teamebene in Folgeworkshops im gesamten Konzern verabredet.

Unser Indikator für die Mitarbeiterzufriedenheit wird auf der Grundlage der alle zwei Jahre erfolgenden Mitarbeiterbefragung berechnet. In den Zwischenjahren ohne Befragung wird die Kennzahl Durchführungsquote Folgeworkshops verwendet.

Arbeitgeberattraktivität (DB05)

Wir arbeiten intensiv daran, als Arbeitgeber noch attraktiver zu werden. Ein sichtbares und überzeugendes Auftreten ist am Arbeitsmarkt entscheidend, um im Wettbewerb um Fach- und Führungskräfte erfolgreich zu sein.

Die enge Verzahnung aller wichtigen Elemente der Personalgewinnung in unserem ganzheitlichen Talent-Akquisitions-Ansatz bildet die Grundlage für eine starke Wettbewerbsposition in einem immer schwieriger werdenden Bewerbermarkt. Zu dem Ansatz zählen: unsere Arbeitgeberkampagne, wirksames EmployerBranding, professionelles und modernes Recruiting, innovative Social-­Media-Aktivitäten und ein zielgruppengerechtes Bewerbererlebnis. Doch um als Arbeitgeber attraktiv zu sein und auch zu bleiben, braucht es noch mehr: So bieten wir unseren Mitarbeitern vielfältige und verantwortungsvolle Aufgaben und Tätigkeiten, attraktive Beschäftigungsbedingungen und eine Unternehmenskultur, die als partnerschaftlich und zukunftsgestaltend wahrgenommen wird.

Unser Indikator für die Arbeitgeberattraktivität wird auf der Grundlage der Arbeitgeberrankings von trendence berechnet.

Klimaschutz (DB06)

Umwelt- und Klimaschutz sind Teil unserer DNA. Im Berichtsjahr haben wir uns ein neues, anspruchsvolles Klimaziel gesetzt. Ein großer Schritt auf dem Weg zum komplett klimaneutralen Konzern. Um das zu schaffen, heben wir den Anteil erneuerbarer Energien am DB-Bahnstrommix in Deutschland weiter an. Dafür arbeitet unser zentraler Konzernfachbereich DB Umwelt eng mit den Umweltverantwortlichen und Produktionsbereichen der Geschäftsfelder an der Umsetzung. Mit dem Einsatz energieeffizienter Produktionsmittel und der kontinuierlichen Erneuerung unserer Fahrzeugflotte arbeiten wir daran, Energie möglichst effizient zu nutzen. Den Umweltvorteil des Schienenverkehrs wollen wir so weiter ausbauen und darüber hinaus Anreize schaffen, um mehr Verkehr auf die Schiene zu bringen. Zur Erreichung der nationalen Klimaziele im Verkehrssektor ist die Verlagerung auf die Schiene der Schlüssel. Den Fortschritt in diesen Maßnahmen steuern wir mit eigenen Energieeffizienzzielen in unseren Geschäftsfeldern, deren Fortschritt wir regelmäßig messen.

Unsere Indikatoren für Klimaschutz sind die spezifischen CO₂e-emissionen (Transporteure) im Vergleich zu 2006 und der Anteil erneuerbarer Energien am DB-Bahnstrommix

Lärmreduktion (DB07)

Wir wollen die Anwohner spürbar von Schienenverkehrslärm entlasten. Dies ist auch für die Akzeptanz der Schiene und einer Verlagerung von Verkehren von der Straße auf die Schiene erforderlich. Deshalb werden wir daran arbeiten, bis 2020 den Lärm zu halbieren. Dieses Ziel fußt auf zwei Säulen: der Lärmsanierung, also dem Bau von Lärmschutzwänden und der Ausstattung von Wohnungen mit Schallschutzfenstern, an bestehenden Schienenwegen einerseits und der Umrüstung der Bestandsflotte auf leise Bremssohlen sowie der Beschaffung von leisen neuen Wagen andererseits. Der Maßnahmenfortschritt, die Zusammenarbeit mit dem Bund und die Kommunikation mit unseren Stakeholdern werden im Konzernfachbereich DB Umwelt von der Abteilung Lärmschutz unter Leitung des Lärmschutzbeauftragten verfolgt und koordiniert.

Unseren Fortschritt messen wir mit den Indikatoren lärmsanierte Streckenkilometer sowie aktive leise Güterwagen von DB Cargo in Deutschland.

Sicherheit (DB08)

Sicherheit ist ein hohes Gut und ein Grundbedürfnis unserer Kunden und Mitarbeiter. Wir tragen eine große Verantwortung für viele Menschen und Güter – und das rund um die Uhr. Die Sicherheitsbereiche des DB-Konzerns arbeiten eng mit den Sicherheitsbehörden zusammen. Im gemeinsamen Sicherheitszentrum Bahn erfolgt rund um die Uhr ein konstanter Lageaustausch der Konzernsicherheit mit dem Bundespolizeipräsidium. 

Seit März 2017 koordinieren zusätzlich sechs neue Lage- und Einsatzzentralen in den Regionalbereichen der DB Sicherheit alle regionalen Sicherheitsthemen und sind rund um die Uhr Ansprechpartner für die Geschäftsfelder des DB-Konzerns.

Insgesamt sind mehr als 5.000 Bundespolizisten und rund 4.000 Sicherheitskräfte der DB Sicherheit im Einsatz. Um die Sicherheit weiter zu erhöhen, hat die DB Sicherheit im Berichtsjahr die Aufstockung ihrer eigenen Sicherheitskräfte um insgesamt 500 Mitarbeiter weiter fortgesetzt. Nachdem im Vorjahr bereits 100 junge Menschen ihre dreijährige Ausbildung zur Fachkraft für Schutz und Sicherheit im DB-Konzern begonnen haben, waren es im Berichtsjahr 185.  

Leistungsfähigkeit (DB09)

Mit der Strategie DB2020+ haben wir uns anspruchsvolle Ziele gesetzt, die in drei zentralen Handlungsfeldern verfolgt werden: Qualitätskultur, digitale Kompetenz und Leistungsfähigkeit. Auf diese Handlungsfelder einzuzahlen, ist Aufgabe der beiden Competence Center (CC) Operative Excellence (OPEX) (mit dem Ziel Erhöhung der Qualitätskultur) und Digitalisierung (mit dem Ziel Steigerung der digitalen Kompetenz) sowie des Executive Centers Transformation (mit dem Ziel Erhöhung der Leistungsfähigkeit der gesamten Organisation).

Diese Ziele zu erreichen, erfordert einen tiefgreifenden Wandel, eine Transformation im Denken, im Handeln und in der Zusammenarbeit aller. Dieser notwendige Transformationsprozess gelingt uns nur, wenn wir unser Handeln konsequent an der DB-Zielkultur mit ihren fünf Dimensionen ausrichten: Wir benötigen:

  • einen radikalen Kundenfokus,
  • bessere und vertrauensvollere Zusammenarbeit über Ressort-, Geschäfts- und Funktionsgrenzen hinweg,
  • überzeugende, handlungsstarke Führungskräfte,
  • eine stärkere Bereitschaft zur Eigenverantwortung sowie
  • eine höhere Leistungsfähigkeit in der gesamten Organisation, wobei dieses »Mehr« an Leistung den Kunden als Adressaten hat.

Um die Transformation zukünftig noch enger mit dem Geschäft zu verknüpfen, wird ab dem Geschäftsjahr 2018 unter der Leitung des Konzernbeauftragten für Strategie und Transformation ein Executive Center (EC) Transformation eingerichtet. Es verantwortet unter Beachtung der regulierungsrechtlichen Vorgaben die gesamthafte Steuerung des konzerninternen Transformationsprozesses. Eine zentrale Rolle für den Erfolg der Transformation kommt dem Personalressort zu, in dem das Veränderungsmanagement als eigenständige Gruppenfunktion organisatorisch ausgeprägt wird. Die Einheit verantwortet die Begleitung und Umsetzung der Transformation bis hin zu einer nachhaltigen Verankerung in der Fläche.

Performance-Management/Führung

Die traditionellen Instrumente Managementplanungsprozess (MPP) und Führungs- und Mitarbeiterdialog sollen durch ein System regelmäßiger Feedbacks zur individuellen Leistung aus unterschiedlichen Perspektiven abgelöst werden. Um die Effektivität und Effizienz der Führungsarbeit zu steigern, pilotieren wir in fünf Geschäftsfeldern neue Methoden, die die transformationale Führungsleistung verbessern. Diese werden als »Blaupausen« dann auf die betriebliche Führung in allen Geschäftsfeldern übertragen. Zudem werden sich unsere Führungskräfte über veränderte Rotations- und Karriereregeln inhaltlich breiter aufstellen, um im Laufe ihrer Entwicklung ein tieferes Verständnis des Gesamtsystems Bahn zu erlangen und sich in unterschiedlichen Führungsaufgaben zu bewähren.

Competence-Building

Eine einheitliche Qualifizierungsarchitektur ermöglicht es unseren Mitarbeitern, ihren Beitrag zur Transformation zu leisten. Qualifizierung und Bildung reichen aber nicht überall aus, um die wachsenden Anforderungen zu erfüllen. Für bestimmte Aufgaben, zum Beispiel bei der Automatisierung des Bahnbetriebs oder der Cyber-Sicherheit, müssen neue Mitarbeiter gewonnen werden, während andere Kompetenzen sukzessive weniger benötigt werden. Dieser Kompetenzumbau ist langfristig angelegt und wird weitgehend im Wechsel der Generationen erfolgen. In relevanten Teilen des Bahnbetriebs werden auch weiterhin erfahrene Mitarbeiter gebraucht, die traditionelle Technik und Prozesse beherrschen.

Change/Environment of Work

Der digitale Wandel verändert auch unsere Arbeitswelt in ihren Umgebungen und Strukturen. Dabei stellen wir uns die Frage: Wie organisieren wir uns in der wachsenden Komplexität und Dynamik unserer Märkte? Im Rahmen der Konzerninitiative »Arbeitswelten 4.0« haben wir seit 2015 Szenarien für die Zukunft der Arbeit entworfen und dazu Prototypen entwickelt und pilotiert. Diese Ergebnisse und Erfahrungen werden im Handlungsfeld Change aufgenommen.

Unter anderem wird es darum gehen, klassische Arbeitsweisen des Eisenbahnbetriebs und der Eisenbahninstandhaltung mit jenen neuen, hochgradig digitalisierten Arbeitsweisen zu »versöhnen«. So wappnen wir uns für die in Zukunft noch stärker geforderte veränderte Art der Zusammenarbeit in den sehr unterschiedlichen Arbeitswelten des DB-Konzerns und bleiben ein attraktiver Arbeitgeber für zukünftige Leistungs- und Potenzialträger.